中国人力资源全科三栖一线名师，中国人力资源心理学领域代表人物。前阿里巴巴大政委，22 年知名企业人力资源高管阅历，数十家上市企业人力资源总监高级教练。

在过往的十几年工作经验中，我有幸见证并参与了国内人力资源领域的数次发展，尤其是伴随着近几年人力资源逐步从【管理时代】过渡为【运营时代】，一场关于中国人力资源产业的盛大契机即将到来，所以，我们HR也应尽快完成从思维到实操的整体转型与突破。时代的转型势必会推动工作的演变，反观以往工作内容，我们以“绩效”为例，基本已经从过去的绩效考核（事后考核）为主，转型为“事前规划+事中监测+事后考核”全流程管理。

在“事前”与“事中”管控并推动员工去达成目标，提供外驱力；在“事后”考核根据员工创造的价值进行利润分配，当员工看到自己在创造价值，去更好地把握“话语权”，从而真正激发他们的内驱动力。人力资源不仅仅需要懂业务、懂运营、懂战略，还要懂流程、懂工艺、懂客户，甚至要知道客户在哪里。源于此，整个人力资源管理思维也迎来巨变，在过去“人力资源”的后缀是“管理”，工作内容都是围绕“人力资源管理”进行，而当下“人力资源”所匹配的核心动作是“运营”。这就意味着HR已不再是管理者的角色，而是企业内部的支持者，需要站在支持者的角度上“赋能”，由内向外打破所有部门、架构壁垒，激活个体，共生组织！            

             人力资源管理转型人力资源运营的关键                

随着2019中国新经济拐点的到来，劳动力红利快速消失，人力成本不断增加，倒逼企业转型升级，作为HR可以回忆下，在人力资源的工作中，最重要的切入点是什么？

我个人认为是“招聘”。谈及招聘，HR在第一时间都会联想到岗位说明书、胜任力模型、匹配度……，但落实于市场环境，90%企业的胜任力模型几乎无法提前构建，最常见的情况就是，一家企业尚处于早期阶段，运营策略、业务方向都不是特别明确，此时别说胜任力模型了，HR基本连设什么岗、招什么人都是满脸问号。

那么在“胜任力模型”不是高度匹配情形下，单位个体如何在组织中实现价值最大化？HR又应如何“引爆”团队价值？我们可以从“投资”角度分析。做个比喻：HR可以把自己想象为“投资人”，将员工视为“资本”，我们需要做的就是，不断地在工作过程中实现所有个体价值最大化，从而推动企业价值最大化。

         1、成为员工的投资人          

在员工加入组织后，怎样使TA价值最大化，通过哪些手段让TA在未来三至五年内迸发出最大的光亮，是HR面临的最大挑战，该问题也是当下90、95后尤为关注的点。

我身边有一位BAT的朋友，他到某985院校进行校招，遇到一位非常优秀的小朋友，面试过程十分愉快融洽，在最后签Officer的前几秒，学生却突然说到，你是我面试过HR里业务能力最强的，有没有兴趣加入我们，随即拿出了自己企业的相关证明。

就如上述所讲，如今大学生的创业、新兴就业模式、副业青年等情况十分普遍，基于这种灵活多变的市场概况，企业HR如何通过新鲜、有效的手段吸引员工就变得尤为重要，不能再是单单介绍短期内企业能够提供什么（五险一金、月薪、十三薪/十四薪、户口……），而是          应清晰、负责地介绍职场路径是哪个方向、成长边界几何，真正把员工当做“自我增值”的源泉，也如广告所讲“TA好，我也好”这正是我们HR目前急需提升的能力。      

         2、成为企业的投资人          

在弄明白员工是“自我增值”的必要条件后，我们还要搞清楚商业模式。

商业模式代表什么？一定程度上代表了组织高层管理团队的心智模式，简言之，企业通过哪些方式能够实现盈利？这些方式需要哪些人来实现？如何找到并吸引这些人加入组织？这些都是需要HR全程知悉并重点参与的。

同样是身边故事，另一位HR朋友感叹到，自工作开始一共经历三家公司，干一家倒一家……表象来看，公司倒闭貌似和HR没什么关系，但如果从深层分析的话，人力资源非常重要。

如果HR都无法理解战略规划、不明确组织该朝哪个方向发展，工作过程中的信息传达和落地势必将出现偏差，招来的人自然不会匹配，“干一家倒一家”顺理成章。

看到两个角度“投资人计划”后，我们来想下一个问题：人力资源管理的本质是什么？我尝试着给出一个定义“如何运用最低的成本创造最高的投资回报率”。对于管理者、业务部门的招聘需求千万不可100%的听之任之。

基于这个解读，我们可反问下自己：在今后招聘环节中，还是老板叫我们招什么岗位你就招什么岗位吗？是业务部门告诉我们缺什么样的员工就找什么样的人吗？

答案是否定的，在开展招聘动作前一定换位思考下，老板/业务部门为什么要招人？一个词总结：创造价值。所以，无论是从支持者的角度，还是投资人的角度，怎样帮助企业实现价值最大化是HR的首要任务。      

             人力资源运营官的胜任力模型            

在VUCA时代，组织形式趋向多样化，员工个性日益多元化，工作形式也不再是以往单一的“朝九晚五”。在这个过程中，          “能力、胜任力、素质”等这类词汇成为企业人才选拔标准，“胜任力模型”作为行之有效的手段，需要重新被企业重视起来。      

一套完整的胜任力模型的构建既是企业胜任能力体系的搭建，也是对岗位职责的梳理和对公司整体体系的搭建关于胜任力模型，在这个模块中我们HR需重点注意以下内容：

         1、时间应用          

看下日报、周报、月报，不难发现80%的时间都是事务性、琐碎的工作内容，这说明我们日常规划以及时间应用出现了问题。大部分HR都急需提高时间的利用率和时间密度，以完成更多高价值的内容。

         2、知识与技能          

HR的两个核心动作“选对人”和“遇好人”。

如何选对人？就是做好人才盘点！很多企业人才盘点就是盘点固有的岗位、人、职级、职能、年龄架构与企业生命周期，但很少做【学习敏锐度】盘点。而该内容其实是在这个时代非常重要的。

• 心智敏锐度，代表着解决问题的能力；

• 变革敏锐度，代表着面对创新事务是否有勇气推进变革的决心；

• 结果敏锐度，是人力资源工作追求价值的所在——企业价值最大化、个体价值最大化。

         3、工作重心          

现在很多HR只关注过程，在过程中感受如何，但是很少关注成果，我们在绩效考核方案制定、企业管理措施制定、游戏规则设置时，往往会思考风控点，懒于思考的话往往会让全流程管控的最后环节出现疏漏，导致一些不好的结果。

             人力资源运营官的最佳实践                

上述有讲，人力资源的工作本质就是用最低的成本获得最高的投资回报率。如何来做？  首先是转变观念， 把员工看成投资主体的角色，过去在意的是老板、股东，而现在要站在员工角度如何呈现最大的价值。举例：我们站在员工个体的角度看待他的生涯管理，现在的年轻人都很注重自己的生涯管理。如果想要增强与组织的匹配度，还要关注组织的生命周期。如果组织要进行转型升级，一定要提前构建转型升级人才，多多思考。其实所有的四步都是基于下面的图，整个是闭环的运作，而人力资源运营的全景图入口是人力资源价值评估，评估的不是员工当下的机制，而是未来价值。

         人力资源运营全景图        

人才选拔也包括了内部和外部，基于用户画像，寻找合适的渠道，有针对性地挑选有潜力的人员，搭建优才队伍。人才选拔进入企业以后一定要培育，针对个体与岗位胜任力之间的联系及差距来做比对。比如说一对一教练方式、一对多培训方式，做定制化的培养计划，包括轮岗以及实习。薪酬和绩效最关键的就是沟通和反馈，不仅要赋予人能力还要赋予人能量，不断地持续沟通和反馈。其实HR只需要关注企业内部关键岗位20%的员工，因为20%的人可以帮助企业产生80%的效益.晋升发展有很多方式，对我们来说更多是激励模式，怎么在企业内部构建更好的激励模式让他创造更大的价值是至关重要的。       在外部环境飞速变化的今天，企业的决策者对HR的期待不仅仅是完成人力资源的职能型工作，更多的时候他们希望我们成为真正的支持者，助推组织目标的达成。        在这个过程中需要我们HR伙伴重思定位，苦炼内功，摆脱惯性，创新思维，希望本次分享能够给正在探索转型中的HR伙伴以帮助。